Under åbningstalen af ​​Bvlgari CEO Jean Christophe Babin blev vi officielt introduceret til Antoine Pin, den nye administrerende direktør for Bvlgari's Watch Business Unit under den åbne LVMH Watch Week 2020 i Dubai.

En veteran fra den globale urbranche i over 25 år, Pin tilbragte fire år som junior salgschef i LVMH-mærket TAG Heuer, før han i 1998 flyttede til den høje juveler Boucheron i 1998 som brandets marketingdirektør. Han vendte tilbage til LVMH, driver Zeniths marketingafdeling og derefter efterfølgende positioner på tværs af gruppen som administrerende direktør for Watch & Jewellery-divisionen i Storbritannien, tilbage til TAG Heuer Japan som administrerende direktør og endelig på vej Bulgari til Greater China og Australia.

Antoine Pin, administrerende direktør for Bvlgaris ure om vigtigheden af ​​at tage risici og investere i Serpenti Seduttori Tourbillon

LVMHs "uruge" (teknisk set tre dage) udfylder fraværet af den første januar på 10 år uden en schweizisk urmesse. Det er en vigtig lejlighed for sikker, og OFFWHITEBLOG / World of Watches benytter lejligheden til at tale med Antoine Pin om den nye retning og globale tendenser, der udformer Bvlgari-ureudviklingsstrategien i de kommende år.

Du har erfaring med at håndtere TAG Heuer og Zenith i lande som Japan og Kina, og nu, i betragtning af den aktuelle situation for ure og det globale luksusmarked, hvad gør du af Bvlgari og dens fortsatte succes (især med dens skifer af verdensrekorder )?

Takket være LVMH har jeg haft chancen for at møde mange forskellige klienter, og at have den slags oplevelser er meget nyttigt, når jeg kræver et globalt perspektiv. Først ved du, hvor vigtig nærhed til kunden er. Derefter glemmer du aldrig, at der vil gå svære tider: Jeg har været i England under finanskrisen. Jeg har været i Japan under jordskælvet. Jeg har været i Kina i kampen mod korruption; og al den forskning lovede, at det ville være en katastrofe. Alligevel havde vi (Bvlgari) altid kapacitet til at øge vores markedsandel eller salg og til at postere vækst på de forskellige markeder, fordi der altid er appel til attraktive forslag, både med hensyn til produkter og oplevelser, og jeg tror, ​​at navnet på spillet er vores evne til virkelig at tænke på os selv med forbrugerens øjne - vi bekæmper dybest set selvtilfredshed.

Det er interessant, at Bvlgari i dag er under konstant forventning om at tilbyde en slags verdensrekord-nyhed, fordi jeg føler, at det er en måde at bekæmpe selvtilfredshed på. Jeg mener, hvis alle forventer, at vi kommer med noget, der igen er unikt i præstationer eller bryder endnu en milepæl osv., Tvinger det os til at udfordre os selv, og vi har pålagt denne disciplin inden for holdene, og holdene er ivrige efter at Brug dette som et værktøj til at skubbe sig selv. Jeg siger ikke, at vi kontinuerligt skal komme med en anden verdensrekord på den måde, vi har gjort det, fordi vi også er nødt til at overraske, og der vil være år, hvor vi ikke slår nogen verdensrekorder, men det betyder ikke, at vi vil ikke overraske vores kunder og fans på en anden måde. Jeg tror, ​​Bvlgaris filosofi er den rette - Dette er essensen af ​​luksus: Det at glæde kunderne er noget, der er komplekst, men når som helst vi udvikler en idé, der vil lokke folk til at komme til butikkerne for at opdage produktet eller nyde et specielt øjeblik, vi har haft succes. Derefter er omkostningerne til dette brandets kapacitet til at tage risici, og det faktum, at vi skal give os plads til at mislykkes.

Når du taler om plads til at mislykkes og kapacitet til risici, tager du flere risici, når de fleste mærker bare vender tilbage til arkiverne - hvad giver dig selvtillid til at omdefinere reglerne for urmakeri, som Bvlgari konsekvent har gjort?

Jeg tænker to ting. For det første er vi et brand, der altid har skubbet grænserne. Bvlgari skabte Kina (porcelæn) smykker. Vi skabte aluminiumur, vi skabte endda et eftersalgssur specielt til kunder, der sendte deres ure ind til service. Vi lavede digitale digitale guldure også i 70'erne. Der er tradition for innovation og at foreslå uventede produkter, som naturligvis beroliger vores stærkeste tilhængere. Med Bvlgari er opfattelsen, at vi altid præsenterer noget, der er nyt og anderledes.

Dernæst er du i et miljø, der er gunstigt for innovation. Vi ledes af en administrerende direktør, der ikke er risikovillig, og det giver os en enorm fordel. Dette initiativ og velkomst af risiko betyder, at vi tør være kreative og eksperimentelle. Der er øjeblikke i en managers liv, hvor du undertiden overvejer risikoen, og du siger: ”Åh, jeg har investeret disse penge, og hvad hvis vi fejler? Hvad hvis vi satser på denne innovation for at nå vores mål eller for at opnå årets indtægter, hvad sker der, når vi mislykkes? ” Dette er øjeblikke, hvor du rystes personligt, men ikke fra en ekstern kilde.

Jeg synes, det er en sund tilgang til altid at balansere muligheder og investeringer, men også være opmærksom på risikoen, hver gang du tager initiativet. Men virksomhedens kultur og arten af ​​vores administrerende direktør gør det ret nemt at tage risikable beslutninger og få det gennemgået til dets succesrige udbetaling.Jeg betragter det som en virkelig velsignelse i vores branche.

Når man taler om at tage initiativ, er der et uudtalt hierarki inden for urmakeri - nogle er specialister i kronografer, andre inden for ultratynde urmagning, nogle i tourbillons, Bvlgari er gået og gjort dem alle i Octo Finissimo, hvad er udfordringerne forbundet med at arbejde i komplikationer, hvor du ikke har haft nogen tidligere viden?

Det er ja og nej, at vi ikke har haft tidligere knowhow. Hvad vi har, er en stærk urmagerkultur, der er bygget fra erhvervelsen af ​​Gerald Genta- og Daniel Roth-huse, men vi designede allerede originale ure for 20 år siden, og vi fremstiller urkomponenter og udførte håndbehandling i mere tid end dette. Så lad os sige, at vi har en vis institutionel viden om håndbehandling og urfremstilling. Jeg tror, ​​at vi i dag skal sikre os, at folk forstår, at Bvlgari ikke kun er en romersk juveler, men en ægte urmager med innovation.

Nu har du ret i at sige, at markedet er noget traditionelt på den måde, det klassificerer mærkerne. Men det er sandsynligvis ikke den måde, verden overvejer tingene i dag. Hvem ville have troet, at Apple ville sælge flere ure i 2019 end hele den schweiziske urindustri for 10 år siden, og ingen troede, det ville være muligt! Men det sælger og ikke kun sælger Apple Watch godt, det sælger også med Hermes stropper til en højere pris, jeg tror, ​​dette er en afspejling af branchens evne til at forestille sig og holde trit med Joneses. Det er en anden verden i dag, og vores succes viser, at verden ændrer sig konstant.

For at være fair over for markedet er industrien nødt til at huske, at folk ikke køber et ur hver sjette måned, som de ville købe tøj eller andre forbrugsstoffer, der er en meget anden produktlivscyklus, og derfor er en meget anderledes strategi kræves til vores branche. Folk har også brug for en vis konsistens, fordi de ikke udsættes meget ofte for at se kommunikation. Og vi er nødt til at huske det, da vi finder måder at udsætte dem for vores mærker, selv når folk ikke køber, og fortsætte med at informere og uddanne. Vi har en rolle at spille her, så når folk køber, har de et stort perspektiv af branchen og ikke den traditionelle.

Har jeg netop introduceret en Tourbillon i Serpenti, hvor stort er segmentet for komplicerede ure til kvinder i Bvlgari?

For Bvlgari er high end ure meget vigtige. Jeg kan ikke afsløre tal, men de er betydelige, selvfølgelig udgør smykkeklokker størstedelen af ​​det. Den minutrepeater, vi lancerer på Diva i år, er vores anden, og vores første er allerede udsolgt. Vi har specielle skræddersyede high end ure til damer haute horlogerie.

Så hvor stor den er som helhed, kan jeg ikke svare på, men hvad angår hvor vigtigt det er for os, meget vigtigt. Der er et enormt potentiale - Markedet for high end eksisterer, så længe du tilbyder muligheder for, at det kan udvikle sig og vokse, og det er det, vi laver, vi præsenterer og udvikler det. Jeg tror, ​​at når der er et betydeligt udbud, vises efterspørgslen. Det er når der ikke er forsyning, og hvem ved hvad markedet kan være, og vi er helt klart mere banebrydende inden for dette segment. Der er ikke så mange mærker, der gør, som vi er, så lad mig ikke tage fejl, Jaeger LeCoultre og Patek Philippe tilbyder komplikationer også for damer, men vi prøver i gennemsnit at tilbyde flere produkter.

Jeg ved, at du ikke kan gå ind i tal, men vil du sige, at splitten er 60:40 med flere damer? Vipper introduktionen af ​​Octo Finissimo denne balance lidt?

Jeg mener, at Octo Finissimo bør afbalancere denne opdeling lidt, men husk, at det stadig er et nyt koncept noget, især med de nye modeller i titan, der er over 10.000 euro. der er ikke så mange konkurrencedygtige modeller som dette, og det er bestemt ikke en "mainstream timepiece". Nu kommer vi til at oprette mainstream-modeller som stål Octo Finissimo på grund af den succes, kollektionen har på markedet såvel som den ekstraordinære anerkendelse, den har i dag. Vi troede, at vi var nødt til at gøre det mere mainstream, og det er derfor, vi lancerer en mere forbrugervenlig udgave, og vi har også formået at forbedre produktet med hensyn til vandmodstand op til 100 meter, så Finissimo er dybest set praktisk til daglig brug. Og nu håber vi, at det bliver opfattet som et ur, som du kan købe som dit første premiumur, så når vi først lancerede det. Sammen med dette og introduktionen af ​​guldet Finissimo på rem, udvider vi andelen af ​​herreure i Bvlgari.

Den nye Tourbillon til Serpenti Seduttori findes i en formet bevægelse, hvilket er en sjældenhed, fordi den kun kan bruges til den form. Kan du forklare forretningstankegangen bag dette? Er dette en antydning om, at du vil fremstille et langt større sortiment af Serpenti-ure?

Vi blev bedt om mekanisk bevægelse til Serpenti. Historisk set har vi haft et Serpenti-ur siden midten af ​​30'erne. Det er en næsten 80 år gammel samling, og de første bevægelser for serien var tydeligvis mekaniske. Som du ved er markedet for mekaniske bevægelser for damer minimalt i dag, der er to spillere og begge bruges i husbevægelser. Så vi gik tilbage til kvarts, da vi genindførte Serpenti i større skala, men der var reel efterspørgsel efter Serpenti med mekaniske bevægelser, og det er klart, det er noget, vi ser på, og det giver mening, fordi vi har knowhow og absolut ingen grund til, at mekaniske ure kun skal være til mænd.

Det, der er fantastisk, er også det faktum, at vi på grund af den erfaring, vi har opnået med miniaturisering af mekaniske bevægelser, nu kan grave dybere ned i mekaniske kalibre til dameur. Hvorfor tourbillon? fordi det er toppen af ​​spillet og også fordi det er en innovation, og også fordi vi skaber minimale mængder, og det indebærer forskellige industrielle processer.

Hvor kommer hovedparten af ​​efterspørgslen efter kvinders mekaniske ure fra?

Kina.

I handelshøjskolen læres vi traditionelt at moderere vores risiko. Føler du, at dette er en overdreven afhængighed af Kina?

Ikke for os. Vi er meget afbalancerede over hele verden *. Det er meget komplekst at styre, fordi når vi er for afbalancerede, vil folk sige, at vi ikke har nogen ikoner eller nøglemarkeder. Og jeg har altid balanceret mellem overafhængighed af én model, et marked eller et flagskib. Men vi tager altid en moderat tilgang. Når du har kapacitet til at stole på flere retninger for at drive virksomheden, er det klart, at det er meget bedre, og det gør klart, at du føler dig mere selvsikker. Det bedste eksempel er Rolex. Det er primært en produktfamilie, og ingen kan sige, at de ikke har succes.

Nogle mærker fra 1980'erne og 90'erne har været en succes takket være Japan og i større grad takket være afhængigheden af ​​Kina. Det er et spørgsmål om forventning og vision, at du ikke bare kan stole på et marked. Du skal ikke lægge dine æg i den samme kurv, i det mindste ikke i lang tid. Lad os bare sige, at når du identificerer de områder, hvor du kan vokse hurtigere, skal du også identificere områder, hvor du er alt for afhængig og derefter rebalansere porteføljen og investering i ressourcer.

* Bvlgari CEO annoncerede planer om at reducere salgssteder fra 600 til 300 i løbet af en 3-6 års tidslinje, hvilket holder en større proportional tilstedeværelse af mono-mærket Bulgari butikker. De 300 udvalgte butikker repræsenterer i øjeblikket 85% af det globale salg